除了醫(yī)療、教育等足夠深的航道、足夠長的雪坡，已很少有創(chuàng)業(yè)者還在做著消費互聯(lián)網(wǎng)的大夢。

億萬級資本、千萬雙眼光，轉(zhuǎn)頭扔向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

5G、大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等蘊含的技術(shù)紅利，乘以巨大體量的傳統(tǒng)存量經(jīng)濟，這會是一個什么量級的爆發(fā)?一年數(shù)十萬億元的市場估算，并不過分。

在連續(xù)6年成為融資數(shù)量最多的領域后，2020年企業(yè)服務繼續(xù)吸金。資本對這個領域之看好、下注之踴躍，在今年艱難市道的襯托下，顯得尤為突出。以下只是最近三四個月以來，企業(yè)服務投融資動態(tài)的少數(shù)例子。

大勢壯觀，也要判斷微觀。風口之下，雞犬齊升天;但在成為中國的Salesforce(最新市值：超1600億美金)之前，一家公司、一個團隊、一名創(chuàng)業(yè)者，可知自己要經(jīng)受多大的考驗甚至磨難?

與To C業(yè)務相比，To B的增長曲線平緩得多，這是一條會令創(chuàng)業(yè)者倍感時間漫長的隧道。

但不管怎樣，一群正在發(fā)育的“鯨群”正游動在海面之下。

海面下的暗礁

鯨們駛向開闊而未知的海域，看上去天空海闊，實則海面之下，暗礁四伏。試舉幾例：

1、合理的財務模型怎么設計?

雖然資本和巨頭不斷加注，但拿到真金白銀的是有限的頭部企業(yè)。而不管是頭部公司，還是更多的To B創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)過頭兩年消費互聯(lián)網(wǎng)若干泡沫鬧劇之后，都需要向資方證明自身造血能力，就算盈利暫時不可能，現(xiàn)金流還OK嗎?營收在大幅增長嗎?

必須要OK，必須要大幅增長。

那么問題來了，什么樣的業(yè)務模式與財務模式，能同時保障公司收入快速增長、財務健康、持續(xù)擴張?你是應該去開拓中小企業(yè)市場、還是立志拿下大客戶?是更應該按次按單收費、還是按年收費?如果要融資，你更應該要誰的錢?

2、 從1到10、100的關鍵：組織力

很多To B企業(yè)創(chuàng)始人是技術(shù)或市場背景出身，而他們需意識到，企業(yè)越往上走，組織力會成為核心驅(qū)動力之一，對To B賽道企業(yè)尤其如此。

因為，一是To B企業(yè)的產(chǎn)品和服務一般來說都較復雜，不可能只有一款產(chǎn)品，那么內(nèi)部的分工協(xié)作則難度加大;二是并購擴張、建立外部生態(tài)是To B企業(yè)壯大的重要方式，這更加考驗其組織建設能力。

騰訊通過設立CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)強化To B業(yè)務，成立技術(shù)委員會打造中臺，從設計到落地用了9個多月的時間。

成長型公司也許沒那么復雜，但CEO也得在深入業(yè)務、了解每個業(yè)務模塊的同時，花大量時間和精力，學習組織管理經(jīng)驗，迭代出最適合自己企業(yè)的組織架構(gòu)。

3、 戰(zhàn)略如何升級?對企業(yè)服務的認知如何拓展?

雖然企業(yè)服務在中國起步較晚，但已從1.0進化到3.0階段。

1.0階段以初創(chuàng)時期的阿里巴巴為代表，線上提供信息、線下達成交易;2.0階段以找鋼網(wǎng)等一系列“找”字輩公司為代表，更聚焦一個產(chǎn)業(yè)領域;3.0階段，則需要2B企業(yè)滲透到整個產(chǎn)業(yè)鏈的各企業(yè)、各環(huán)節(jié)，提升鏈條的內(nèi)部效率和對外服務能力。

如果2B企業(yè)不自我升級，還停留在交易撮合、提供標準管理工具的層次，不能真的幫助客戶實現(xiàn)鏈條重塑、效率提升，就很難進入核心環(huán)節(jié)，更難與客戶達成長久合作。很多公司已意識到這點，如，匯通達向農(nóng)村小b提供商品、信息、物流、金融等綜合供應鏈服務;美菜網(wǎng)在平臺+自營的基礎上，又增加倉儲和物流服務。這里面的挑戰(zhàn)在于，“生態(tài)”對創(chuàng)業(yè)型公司來說或是不可承受之重，故需CEO多費思量。

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